2008 年我加入阿里巴巴并工作六年多，在此之前曾在百事可乐以及一家软件公司工作，在 HR 领域有大概十七年的工作经验。

在阿里淘系的时候，还没有这个系统的管理者的培训体系，因此我建立了一个名为侠客行的体系，借此我跟许多的阿里的管理者打过交道。有一次在侠客行的课堂上，就我们为什么加入阿里巴巴这个问题展开了讨论，当时的场面很激烈。我当时的回答是：“我加入阿里是因为阿里通过互联网改变了电子商务。”

在侠客行上所支持的这些学员们，他们是阿里巴巴的关键员工，他们间接影响着阿里巴巴未来发展方向。所以我觉得我是通过他们，通过我所支持的管理者，去改变这个世界。当时的我内心澎湃着强烈的成就感。我确实觉得我所做的每一件事情都在间接地影响了这个世界。这个内在的驱动影响着我一直到现在。

有种能力叫迷糊中前进

在阿里工作时有一年接到一个任务：培养淘系总经理的接班人。当时我有些不知所措，询问无果后就在公司内部和外部做了很多调研。其中一个方向就是调研离开阿里成为 CEO 的这些同事们，包括蘑菇街的陈琪，有当时派去合资公司做老大的乔峰，还有其他好几位同事。

后来得出一个有趣的结论：我们的接班人是要能够打“移动战”的，需要面对非常强的不确定性。后来我跟许多 CEO 在一起，我感觉到在创业公司，于模糊中前进的这种特征愈加明显。由于市场的瞬息万变，我们没有确定的目标，没有确定的敌人。这个过程看起来异常煎熬。

既然要打仗要瞄准，就不可能没有目标。在这种情况下，创业公司 CEO 需要抗住焦虑，分析各种不确定性，研究出明确的目标甚至执行的方法。CEO 的短期目标想的越清楚个人特质就越强势。这种情况其实是好的，尤其是在早期，往往也是靠 CEO 的直觉把握到一个市场机会使得整个公司得到上升。那些市场方向很好的公司很快就会壮大起来。

在模糊中前进，确实十分不易。如果你想要前进的更好，更顺畅，就要把这个能力建立在整个组织上，而不是某个人，或是某几个人。所以需要找出来的是变化当中不变的是什么。从我的很多的客户以及我自己公司的实践来看，对于小公司，短期目标才是主体。

而对于越是模糊的业务，短期的目标越是需要经常调整。如若不然，公司的业务会离市场和客户越来越远。因为此时的方向完全是自己想去的方向，而不是客户需要的。然而若是进行调整，在不断地变化当中，大家很容易没有方向感。所以对于越是模糊的变化越多的团队而言，远期目标越是必不可少。

定力与张力

如果大家能够明白不管我现在要做的事情本身是什么，我需要为客户带来什么样的价值，那么所做的事情就可以有很多了。这个方法不对就可以换另外一个方法。在变化当中，大家就能够找到定海神针，这就是定力。往往这个时候，很多 CEO 就想要去设定一些绩效考核去激励大家。其实这个时候核心的问题在于大家没有找到定力。制定的目标太小，甚至会将方法当成目标，所以大家就会在这个地方跑偏以至于整个组织扭曲。

所以，我们需要有确定的目标。当我们进行更深层的讨论时，如果大家取得一致认同的目标，那么在面对短期困难时就会有一种无形的力量。这个力量是一种张力，使得每个人的眼光变得更加的长远，不畏眼前的短期困难，把这个团队带到更远的目的地。这个张力源于未来的渴望。有一句话叫做一切由人来实现。公司的发展是由每一个成员的发展贡献出来的，所以要为所有人找到共同的定力和张力。

这个定力和张力靠 CEO 一个人是做不到的。从另一个角度来看模糊，它其实是一个很好的东西，因为模糊意味着不确定，意味着一切皆有可能，所以不必恐惧模糊。每个人看模糊的时候都会有不同的看法，把不同结合起来会得到更多的价值。

针对这些不确定的充分讨论，一方面能够让确定的东西更有力量，另一方面这个过程会让我们对彼此了解更深入，尤其是核心层面。公司的战略可能不需要跟很多人讨论，但是对于公司的合伙人或者关键人员而言，达成一致的过程比结果更重要。我们从模糊地方讨论，会找到相同的部分，甚至能够找到面对冲突的方法，这样才能够成为更深层面的伙伴。

以终为始看未来

许多人在论渴望的时候他会从现状出发，根据目前的团队能力，资源去讨论未来，那么那个未来是缺乏力量的，因为受到了局限。但是如果你以终为始，以渴望为出发点去讨论，那么你会想尽一切办法去创造出路径来实现你的渴望。

有了目标，路在何方？

可能每个人要走的路都不同。阻力最小的路是要让大家每个人都能够为自己负责，而不是 CEO 为每个人负责。当组织中的每一个人都是自己驱动自己的时候，那就是一个有自制力的公司。

我曾经在阿里做过一个有关领导力的晋升项目，研究什么样的领导力是有效的。在此过程中有一个非常有趣的现象，在阿里集团里有几个人的领导力特别好。这种特别好体现在于他领导下的整个团队的高效率，高士气。

就此，我做了一个访谈，我先问了他的团队成员，你的老板上次跟你开周会是什么时候？上一次跟你做绩效谈话是什么时候？上一次给你做辅导时是什么时候？诸如此类的问题，结果他的团队成员统统告诉我从不开会，从不面谈，从不设目标。当我问及在团队里面感觉如何时，他们说非常棒。

问及原因时，他们答道：首先，老板给我们争取来的项目都是让我们觉得非常有价值，对个人也非常有价值；第二，老板给我一个很宽松的环境，让我自己去做想做的事；同时我有问题的时候，他总会帮我扫除障碍。

反过来，我去询问老板是如何管理团队时，他说在这个事情上面，他需要很多时间来思考，包括去做对这个团队更有意义的事，而不能总花时间去教他们。对于那些自己可以解决的问题，他不会花时间教他们。但是如果成员问的问题找很多途径都没有解决的，他会非常鼓励他们来问。

他告诉大家，不要指望在公司的成长中有人带着你走，自己走才会最快到达目的地。往往会有人会认为他没有做一个领导应该做的事，但恰恰我觉得他遵循了领导的最高境界：无领导。他通过很多系统，方法创造了一个让大家自己为自己负责的环境，建立了一个有自驱力的团队。这才是真正的领导。

所以说自驱力的关键在于自己驱动自己，让大家每个人都为自己负责。而在这种情况下，就算公司的 CEO 或者核心层面做了某些令目标偏离的事情，由于每个人都会为自己负责，大家的目标都是一样的，那么这个时候组织会有一个自我检测的系统，甚至它会主动介入使得组织往大家想去的方向去。

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自驱力中的几个关键词

第一、信任，自主性。

当你感觉到自己能够为自己负责，必须为你渴望的那个结果负责，往往是公司创造了一个信任的环境，或者是那个老板让你觉得自己是得到了充分信任的。你会觉得自己不能把这件事做砸了，不然就对不起别人对自己的信任。所以，信任是建立自主性的一个非常好的方法。

第二、胜任感。

你会觉得自己在公司做的每件事都有成就感，能够找到自我认可，公司对我的认可。这种成就感是通过建立一个支持的环境来帮助大家建立的。

第三、团队学习。

在模糊中前进的公司里面，我们需要营造一种团队学习的氛围，也就是说整个组织能够常常在同一个层面上看到尽可能多的信息。

你的小图我的小图拼在一起的大图都可以在不同的层面上来展示。当我们看到彼此的小图又能够看到共同的大图的时候，我们就有机会来讨论我们以做什么样的事情，可以采取什么样的下一步。

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论CEO的自我修养

面对真实的自己

作为一个 CEO，第一个最重要的是要真实的面对自己。你要明确创立这家公司的原因是什么，前进方向是哪里，创立的公司是什么样的，自己想要成为一个什么样的人，怎样跟别人分享……

当你有机会不管你是主动地问自己还是被动地被市场上，被投资人，被你的员工追问这些问题时，一定要能够诚实的回答。因为你的答案决定了公司会变成什么样。如果你给出的答案和你心中的答案不一致话，这个世界会让真相一直呈现出来，那么你的组织会出现扭曲的状态。

勇于超越自我

我曾经问过一个阿里校友CEO同学，创业一年半看起来公司发展不错，有什么感受？他跟我说，这一年半就他来讲简直就是人性的放大。他在每个阶段都会看到自己是什么样的。在每一个环节都会看清自己的本性。所以在这种时候，你要有勇气去超越自我，打破模式，或者讲清楚自己的选择。CEO的自我修养决定了公司能够在模糊中前进多远。

Q

&

A

Q

如何向老板说明公司现在存在的内部组织问题

冯蘅：

我的建议是直接谈。找个合适的机会，和你的老板坐下来真诚地谈谈这些内部组织的问题，对自己的影响，自己对这些问题的担忧，这些问题对公司会有怎样的影响。从自己的角度谈，真实是最重要的力量。

Q

现在的年轻人缺乏锻炼，心态不稳定，在组织好队伍后陆续发生的团队问题，有什么高招？

冯蘅：

如果团队人员发生了流失的话，第一要做的是离职的面谈，找到大家离职的原因。不能够单纯地归咎于年轻人缺乏锻炼，心态不稳定。因为我们有很多公司都是由年轻人组成的，这个公司还挺稳定的。找到真正问题的核心所在才能够去解决。通常情况下，离职的原因会是直接领导者。然后会有跟这个组织环境相关的其他问题。

我的建议是针对访谈的结果进行一条一条的改善。然后找出来真正的问题是在什么地方。

Q

老板觉得企业文化没有必要，如何告诉他呢？

冯蘅：

关键在于老板关心什么，老板觉得重要的东西是什么，这个重要的对象要真正完成应该有什么。如果他有包含企业文化，那么才可以完成这个部分。如果没有包含企业文化，那也不一定要强求要有企业文化。主要从老板觉得对公司来说最重要的那个目标出发。

另外一个层面讲企业文化，我觉得很多公司把企业文化做成了一些宣传口号。但在我看来，真正的企业文化是团队如何合作的规则。团队之间如何合作对于事情的达成是有很大帮助的。找到对事情有帮助的核心就可以了，它是不是叫企业文化一点都不重要。